Пандемийный марафон

Грань тонка

– Если предыдущие кризисы приходили через внешнюю торговлю или финансовую систему, то нынешний – через рынок труда. В этом его уникальность, – считает глава Представительства IRU в странах Евразии Вадим Захаренко. – Результаты проведенного нашими экспертами исследования свидетельствуют о росте убытков транспортных компаний и в целом автотранспортной отрасли в период второй волны пандемии. На глобальном уровне снижение в грузовом секторе составило порядка 20%, в пассажирском – около 60%. Финансовый урон автотранспортным предприятиям в 2020 году оценивается в 1 трлн долларов США.

Доходы от перевозок грузов по всему миру упали в среднем на 40%. Возросли расходы ввиду ограничений на транспортировку, установление маршрутов движения, по другим причинам. Положение перевозчиков усугубляют увеличение сроков оплаты оказанных услуг, риски неплатежей. Заключенные ранее договоры не учитывали ситуации, в которой сегодня оказались участники рынка и вся экономика. На тот момент еще не были до конца выработаны механизмы подтверждения форс-мажорных обстоятельств в связи с пандемией. Транспортные компании по всему миру вынуждены нести серьезное финансовое бремя, что имеет тревожные признаки.

Падение мировой экономики по итогам 2020-го ожидается на уровне 5,6% с последующим восстановлением в текущем году на 4,2%. Это означает, что для возврата производства до докризисного уровня потребуется не менее трех лет.

Ограничительные меры в связи с пандемией, такие как проверка состояния здоровья водителей, дополнительный контроль на границах и их закрытие, сопровождались сокращением объемов грузов. Чистая прибыль от основной деятельности автотранспорта в прошлом году по сравнению с предыдущим снизилась на 4%. Убытки европейского региона оцениваются в 107 млрд евро, азиатско-тихоокеанского – в 324 млрд евро. В частности, падение в секторе грузового автотранспорта Германии составило 14% (6 млрд евро), Турции – 23% (7 млрд евро), России – 17% (17 млрд евро), Китая – 35% (112 млрд евро).

Для анализа риска неплатежеспособности в сфере грузоперевозок экспертами IRU были выбраны три начальных признака финансовой несостоятельности: прогноз свободных денежных средств, критическая точка роста фактических поступлений и оборачиваемость основных средств. Индикаторы указывают на надвигающуюся волну банкротств уже в текущем году.

Наблюдается сильное ухудшение оборачиваемости основных средств. Высокий риск прогноза свободных денежных средств касается всех перевозчиков, независимо от размера компании, и говорит о том, что транспортные операторы сталкиваются с краткосрочными финансовыми проблемами – недостатком ликвидности и доходов. Данная тенденция менее характерна на Ближнем Востоке, в Европе и Северной Америке, поскольку в отдельных государствах этих регионов реализуются прямые меры финансовой поддержки со стороны правительств. Показатель критической точки роста фактических поступлений свидетельствует о неопределенности деловой среды и сохраняющемся в 2021-м риске неплатежеспособности в автотранспортной отрасли.

Крупные предприятия продолжают наращивать дебиторскую задолженность, в то время как малый бизнес уже ощущает существенный кассовый разрыв, что чревато уходом с рынка. Высок риск невыполнения операторами автомобильного транспорта обязательств текущего года по кредитам. Это увеличивает стоимость новых заимствований и отражается на возможностях обновления парка подвижного состава.

– Самой серьезной проблемой для транспортных компаний является ликвидность, – отмечает Вадим Захаренко. – При этом правительствами многих стран государственные денежные субсидии были адресованы крупным корпорациям, национальным гигантам в области воздушного и железнодорожного транспорта и, к сожалению, менее нацелены на поддержку тысяч малых и средних автопредприятий, которые в совокупности перевозят грузов и пассажиров больше.

Автоперевозки сейчас очень подвержены риску дефолта. Его последствия скажутся на поставках продуктов питания, товаров первой необходимости. Скопление грузов на границах, в портах повлечет увеличение расходов на хранение. Несвоевременные поступления импортных комплектующих приведут к сбоям в промышленном производстве, возможному сокращению работников.

По оценкам экспертов, риски прошлого года, вероятно, останутся и в нынешнем.

Свет в конце тоннеля

Будучи тесно увязанным с грузоперевозками, логистический сектор тоже испытывает серьезные потрясения, столкнувшись с нарушением финансовых обязательств, ухудшением кредитоспособности, угрозами банкротств, падением объемов, ценовым демпингом, недостатком средств. Текущие особенности – рост цен и спроса на услуги, усиление позиций крупного бизнеса, слияние и поглощение, развитие новых видов сервиса.

– Прошлый год был небольшой разминкой перед основной тренировкой, которая состоится в текущем. Нужно быть готовыми к этому как с маркетинговой, так и с позиции операционного менеджмента, – делится своим видением менеджер по маркетингу компании COREX LLC Виолетта Киреева.

Опираясь на данные мировых логистических операторов, эксперт считает наиболее пострадавшими автомобильные и авиаперевозки грузов, где падение объемов составило 18–20% (на азиатском направлении в некоторые периоды до 50%) и 31% соответственно.

Железная дорога и морской транспорт наименее подверглись кризисным проявлениям. По маршруту Китай – Европа – Китай объем контейнерных перевозок на транзитных сервисах превысил показатель 2019 года на 64%: в направлении Китая наблюдается рост на 45%, Европы – на 77%.

– Автотранспортный сектор находится в состоянии рецессии, особенно международные направления. Пропускная способность заметно снижается, издержки растут. Происходит замедление всех логистических процессов, вместе с тем ужесточаются требования по безопасности. Этот год ожидается очень тяжелым и нестабильным, но есть свет в конце тоннеля, – делает оптимистичный вывод эксперт, обращая внимание еще на один аспект: – Очень остро стоит проблема квалифицированного и, главное, дисциплинированного персонала, особенно в условиях удаленного режима работы. Сейчас компании не особо располагают временем на обучение новых сотрудников. Остается два варианта: переманивать экспертов за большие деньги, что не всегда выгодно, либо развивать своих сотрудников путем внедрения, например, программ наставничества, всевозможных мотивационных схем. Таким образом, то, что можно выполнить малыми бюджетами, в текущем году будет лишь помогать.

Высокая турбулентность

Если в начале 2020-го проблемы бизнеса виделись коротким спринтом, то в сегодняшних реалиях это уже марафон. Как быть и что делать?

– Нынешняя ситуация характеризуется высокой турбулентностью. У каждой компании должно быть разработано свое сценарное прогнозирование, – уверен председатель совета директоров ООО «Интертрансавто» (Беларусь) Андрей Смоляр. – Не только в связи с пандемией коронавируса, но и с другими ключевыми моментами. Например, если наступит кассовый разрыв, упадут цены на перевозки, увеличится себестоимость.

Для разработки стратегии следует владеть анализом рыночных факторов, макросреды, знать, что происходит у поставщиков, ситуацию у конкурентов, клиентов, а также у партнеров клиентов. Руководителям важно понимать текущие тренды, насколько они долгосрочны, что будет происходить в будущем. Также для определения внутренних улучшений бизнес-процессов нужно проанализировать систему корпоративного управления.

В этой связи эксперт проводит аналогию с автоматизацией, когда зачастую в первую очередь задаются выбором программного продукта. Но это дело десятое. Прежде следует посмотреть на оптимизацию самого процесса, сделать его рациональным, прямым, убрать все лишнее.

На основании анализа планируются цели. Но в условиях турбулентности и неопределенности они должны быть гибкими. В качестве примера Андрей Смоляр привел опыт своей компании:

– Мы делаем годовое прогнозирование. В то же время каждый квартал пересматриваем цели, а ежемесячно подводим итоги, где определяем выполнение плана, выясняем причины отклонений, проблемы, формируем предложения об улучшении. После этого происходит пересмотр приоритетов, появляются новые задачи. Таким образом, цикл планирования в условиях турбулентности становится более коротким. Этот процесс можно определить формулировкой: гибкое целеполагание и анализ отклонений.

Без функции продаж бизнес не имеет смысла, а их уровень – корпоративный градусник. Обозначая данный принцип, Андрей Смоляр считает: основное внимание руководителя должно акцентироваться на управлении процессом работы с клиентами. Особенно в нынешней кризисной ситуации, когда при имеющемся широком выборе клиент, тем более платежеспособный, заявляет неадекватные требования.

– При удаленной работе в силу ряда причин, отвлечений производительность сотрудников снижается, – поясняет он. – В данном случае необходимо улучшение управления и, как следствие, снижение количества подчиненных у руководителя отдела продаж, чтобы он помогал рационально организовать рабочее время для повышения личной эффективности продавца. Если стандартная норма управляемости – семь плюс-минус два сотрудника, то на удаленной форме – пять плюс-минус один.

Важен анализ причин несостоявшихся продаж. Зачастую это не ценовой фактор. Для успешной реализации сделки нужны знание клиента, понимание его потребностей и удовлетворение конкретного спроса. Именно такой подход вписывается в понятие клиентоориентированности.

– Куда направлять усилия: на поиск новых клиентов или разработку прежних? – озвучивает часто задаваемый вопрос Андрей Смоляр. – Основное направление, на мой взгляд, улучшение качества работы с действующей клиентской базой, что быстро приводит к эффективному результату. А найти новых, особенно в нынешних условиях падения ставок, очень сложно, разве только за счет демпинга, что вначале подразумевает инвестирование.

Следующий после продаж процесс – организация работы водителей. Здесь важно четкое диспетчирование, сопровождение самой доставки.

– Непосредственная перевозка груза не является транспортной услугой. Наличие новых автомобилей, подготовленного водительского состава – не конкурентное преимущество, а скорее допуск к рынку, – делится своим видением эксперт. – Умение же собирать достоверную информацию и вовремя, в нужной степени детализации предоставлять ее клиенту – это формат качественной транспортной услуги. То есть диспетчирование, помимо сопровождения, выполняет в том числе роль провайдера информации от водителя к клиенту, когда не только определяется местонахождение машины, но и есть четкое понимание статуса груза, имеющихся проблем и так далее.

Пандемия подвигает также к удаленному выпуску в рейс без потери качества инструктирования. При помощи различных алгоритмов вполне возможна отправка водителю в электронном формате транспортного задания с необходимыми документами, маршрутом следования, точками заправок, стоянок и прочего.

По мнению Андрея Смоляра, за тенденцией дистанционного режима работы последует информационная интеграция – когда клиент получает доступ через определенные протоколы безопасности к регистрам данных компании-перевозчика о своем грузе с возможностью трансляции в собственной информационной системе.

Спикер затронул финансовые аспекты деятельности транспортного предприятия в условиях высокой турбулентности:

– Чтобы минимизировать случаи неплатежей или несвоевременного расчета, необходимо выстраивать со своими партнерами такие отношения, когда оплата будет происходить не по оригиналам, а по электронным копиям документов. Это не настолько сложно, как некоторые себе представляют. Практически так сейчас работаем мы. Есть отдельные исключения, но они применимы к партнерам международного уровня и высокой степени надежности.

– Коллеги часто используют отсрочку платежей, – продолжил эксперт. – Это путь в никуда. Лучше перекредитоваться у банка, а с партнерами договориться о скидках за своевременный расчет. В обмен на предоплату наша компания получала 5–10-процентное снижение на комплектующие для автомобилей, компьютерное оборудование. Никакие кредитные деньги столько не стоят.

• Оперативность и прозрачность транспортных операций, точность прибытия на загрузку не только улучшают экономику рейса благодаря снижению накладных затрат и непроизводственных простоев, но и повышают авторитет компании-перевозчика у клиента.
• Одновременно в компании должно быть не более трех-пяти стратегических проектов развития, чтобы не произошла расфокусировка. Важны четкая расстановка приоритетов, понимание, что делать и какими ресурсами, определение технологий и методов достижения целей.
• В условиях пандемии высок уровень стресса и тревожности сотрудников. Задачи руководителей и топ-менеджеров – объяснять общеотраслевые тренды, формировать понимание плана действий компании и его реализации в непростой ситуации. Это позволит снизить симптомы беспокойства и неопределенности в коллективе.

ВЗГЛЯД __________________

Зигфрид ХЕГЕЛЬМАНН, управляющий акционер компании Hegelmann Group (Германия):

– Учитывая неопределенность рыночной ситуации, мы приостановили выполнение стратегии роста, расширения транспортного парка, сместив акцент на совершенствование операционной деятельности, оценку существующих бизнес-процессов. Таким образом, пандемия послужила импульсом к реорганизации компании, диверсификации наших услуг.

Конечно, работая в одной сфере, проще добиться эффективности, но узкая направленность не дает простора для эксперимента. Мы расширили и свою нишу грузоперевозок, и линейку применяемого подвижного состава. Организуем интермодальные доставки. Помимо основной деятельности, развиваем новые направления, в частности, сервис по техническому обслуживанию, гостиничную сеть для своих водителей, продажу билетов на паромы.

Поощряется применение нестандартных подходов, необходимых для совершенствования. Создаем условия для развития идей, не требуя от сотрудников строгой концентрации на стратегии, не ограничивая их чрезмерно детализированными должностными инструкциями и не контролируя каждый шаг. Компания в некоторой степени стала лабораторией для бизнес-экспериментов.

Кризис показал, что мы должны уделять больше внимания нашим водителям. Компания вкладывает огромные средства в профилактику COVID-19, применяет дополнительные защитные меры и внутренние процедуры. Кроме того, организуются мероприятия по охране здоровья водителей, врачи дают рекомендации по здоровому образу жизни в условиях пандемии.

Нашей новой стратегией в числе прочих мер предусмотрена цифровизация работы водителя. Ее цели – повысить осведомленность о показателях производительности труда и упростить повседневную деятельность. Теперь мы выпускаем информационные видеоролики, с помощью которых доносим информацию до тысяч работников, минимизируя прямые контакты.

Александр ЛУЦЕВИЧ, журнал «Транспорт & Транзит»